春兰空调

张近东:苏宁电器不张扬但不懦弱

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2007年1月20日,张近东以2006年度“CCTV年度经济人物”的身份,登上了代表中国经济领域最高成就的领奖台,获奖的理由是“一天开店52家……”利好之下,苏宁电器(...

1984年,21岁的张近东大学毕业,在南京鼓楼区区属国企豪威公司谋得一份文员工作,月薪55.7元。1987年,哥哥张桂平下海经商,张近东工作之余也去帮忙。哥俩奔波在商场与企事业单位之间,承揽了一些电脑、复印机、空调安装工程的业务。这时两人发现,各大商场卖出的空调只是半成品,只有安装成功能正常使用了,事儿才算完。市场意识刚刚启萌,服务经济一张白纸。

至此,社会舆论偏向苏宁,双方无意再战,这场硝烟才渐渐平息下来。显然苏宁“小舢板”战胜了强大的“联合舰队”。当年,苏宁销售额猛增至3.02亿元,增长187%。从此苏宁一战成名,被推上了中国最大空调经销商的地位。

同样是1999年,张近东下决心再次进行战略转型,按照全球最完善的商业零售模式改造苏宁——做家电连锁大卖场!

苏宁超低进价形成的超级竞争力,使全国无一商家敢与之争锋。而南京也随之成为全国最大的空调集散地,并一直发展成为中国的空调之都,左右着全国的空调行情。

“那是一个短缺经济时代,供不应求是市场最典型的特征。这时你可以利用人们对商品的迫切需求,让他们先付货款。”张近东先把顾客买空调的钱收了,然后告诉对方先回去,公司随即送货上门免费安装。等对方一出门,他立马拿着对方所交现金去春兰南京分公司进货,然后送上门去。“当然你必须100%守信。”

张近东说,现在理性分析,发现有主客观两方面因素。“客观因素是,春兰扩大产能扩大招商,证明空调市场即将引爆;主观的因素是,第一,我不愿跟风,想冒险另辟蹊径。第二,虽然当时多数家庭不买空调,但是医院、高校、企事业单位和部分高收入家庭对空调已有现实需求。直觉告诉我,未来市场肯定巨大。正所谓‘要行大船,必涉深水’。”

2001年平均40天开一家店,2002年20天开一家店,2003年7天开一家店,2004年5天开一家店,2005年2.2天开一家店,2006年不到两天就开一家店。这一年10月1日全国52家新店同时开业,创下中国家电连锁业一日开店最多的记录;年底,苏宁在全国180多个城市开到了500多家店,员工7万人,销售额猛增至609.7亿元。这一数字远非昔日可以想象!

好日子一去不复返了。经销商们发现空调越来越难卖,利润一降再降。这意味着整个空调乃至家电行业,都面临着一次重大的战略转折。

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“如此快速地扩张,资金怎么解决?”据专业人士分析,资金对苏宁而言并不是难题,可以滚动投入。苏宁开新店,差不多只需支付两三百万元/年的房租即可,而且还可分期支付,开业货品则全由厂家以进场费形式提供。只要店开起来,当天即可产生利润。比如一个3000~5000平方米的中心店,开业期间每天的营业额可达800万~1000万,毛利10%~15%,这些现金加上其他数百家店每天产出的毛利,就可直接滚动投入下一个新店。

  至2007年1月22日,苏宁电器涨停于70.79元,市值达到500亿人民币。

1992年由于南京高温季节不太长,空调市场陷入低谷。当年10月春兰空调召开1993年订货会,但所有国有经销商都傲慢托大,采取一贯策略淡季观望,而完全市场化的张近东则按照自己的“淡季订购,反季节打款”策略,毅然签订了4800万元的合同,全力支持厂家,成为会上订货最多的销售商。1992年12月到1993年5月,苏宁每月向春兰预付400万元的货款;1992年11月华宝空调的订货会上,苏宁也签订了同样的合同。针对苏宁的支持,两个厂家则在货源与价格上给予充分的回报。

2004年7月21日,苏宁电器在深交所上市。它在股市的表现如同在家电连锁行业中一样优秀:上市当日以32.7元收盘,上涨100%,后持续10个多月成为沪深两市第一高价股,成为名符其实的抗跌英雄。

在如此背景下,生产厂家纷纷发动渠道革命,提出了要自己“掌控终端,渠道扁平化”,甚至直接开办专营店。1997年,春兰宣布投资10亿元,建设3000家星威连锁店,策略由过去的发展大户转为“封杀大户”;美的空调、海尔等众生产商皆迅速变脸,打压经销大户。于是,“砍大户”成为90年代后期家电行业的流行语。

2001年建立根据地。先在南京周边地区迅速拓展,随后将苏浙皖地区连成一片;2002年开始重点进攻北京、上海、天津等核心城市;根据地和制高点相继拿下后,2003年加快扩张步伐,分布全国各中心城市的64家大规模连锁店构建了“连锁全国”的基本框架。该年销售突破120亿元,稳居江苏民企的龙头地位,位列中国民企8强。

采访第二天登出来了,无疑又为苏宁做了一个正本清源的广告。

“说到现实的收益,”苏宁电器总裁孙为民说,“举一个最简单的例子,比如无纸化办公后的节约。由于SAP/ERP系统的实施,每个在苏宁实现购买的顾客都将获赠一张会员卡,卡中记录着该客户的信息。以前,顾客购买大宗电器要填写送货单,而现在不用纸,用户刷一下卡(卡的成本仅几毛钱且可重复使用),购买信息就直接传输到后台仓库的电脑上,仓库随即按地址电话送货上门。2005年,苏宁买发票和送货单的费用是1200万元,现在节省了80%,也就是960多万元。到2010年仅买纸这一项,苏宁每年就可节约1个亿。

1994年底,华宝、春兰、广东三洋三家企业分别从苏宁获得了两个亿、一个亿和5000万元的资金支持,而这些资金都来自银行贷款,为此苏宁要承担的利息超过500万元。然而,正是这一次次慷慨而又充满合作共赢真情真心的订单,一次次化解了厂家生产资金的燃眉之急。厂家感动之余,更是在价格上倾情回报。

  张近东虽然几经打拼坐上了南京空调霸主地位,继而迅速走出南京,向全国市场进军。不到三年,一个拥有4000多家批发客户、覆盖中国大部分地区的分销网络即告形成。由苏宁批发出来的空调源源不断地分销到全国各地,1996年苏宁销售额达到15亿元。无论品牌、网络或是规模,在全国都已无人能与之比肩。

张近东最后认为,建设社会主义市场经济在中国大地上不可逆转,计划经济的做法已不得人心,竞争只会促使苏宁更快发展。至此,消费者终于明白,这场空调大战,原来是市场经济变革的新生力量与官商保守旧势力的一次较量。

1993空调大战:一战成名天下知

随着手里的现金量大增,另一个重大难题却像巨大的冰山迎面撞来——货源能不能保障?顾客交了钱,货是半天也不能耽搁的。此时“钱不是问题,货才是根本”,谁手里有货谁就是大爷。而自己怎样才能获得稳定的货源,在国有大商场铁板一块的垄断市场里杀出一片天地?站稳脚跟的突破口究竟在哪里?

在那个年代,最抢手的家电是彩电、冰箱、洗衣机、录像机,空调是人们遥不可及的奢侈品;同时,这几大项家电在南方有从境外进入的大量货源,一到内地就被一抢而空。如此蜂拥争抢的市场,张近东却不涉足,着实让人费解。

2000年10月,苏宁完成企业再造,接着举行了十周年庆典之后,成就今日苏宁大规模全国连锁扩张拉开了序幕。

此时厂家发现,经销商层层加价分销的模式有一个重大缺陷:终端价格趋高。在竞争日益激烈的情况下这显然使品牌竞争力趋于低下;同时,整个市场是经销商的,厂家对市场的变化要么两眼一抹黑,要么反应不及。

  苏宁的三次转型

2004年苏宁“横向扩张”和“精耕细作”同步推进,一边是全国总店南京新街口店“3C”(电脑数码、移动通讯、家用电器)升级,一边是广州、昆明、福州、长春、青岛等一二级城市迅速生根,当年销售221亿;至2005年上半年,苏宁顺利建成覆盖全国28个一二级重点城市的家电连锁网络。销售涨幅也越来越大,该年营收392.7亿。

“因此,对经销商而言,谁拥有庞大的终端网络,谁就能获得规模经济的优势,谁就拥有影响和控制市场的能力。”

回忆起当时的紧张交锋的情形,张近东说:“一个晚上,十点多钟,记者一个电话打进来,问:八大商场老总们都到春兰去了,还警车开道,对此你有什么看法?我回答说:首先我们坚信春兰会按合同供货——那时的货源已经很紧张;第二,八大商场不是要打价格战嘛,这明摆着子弹都没有了现在临时去找子弹,这仗还怎么打?我们苏宁任何时候都做好了准备,不但保证价格低,而且还能保证货源。”

1996年3月,第一家空调零售店——苏宁扬州空调专营店开张;1996年5月,当时国内最大的空调专营商场丁家桥商场开业;1997年先后在全国各省市重要市场,建立了30多家空调专营店。至1998年底,第一次战略转型初见成效,当年苏宁以28亿元的销售业绩,第六次蝉联中国最大空调经销商的桂冠,“苏宁”也成为江苏首家服务类著名商标。

然而高速运转的苏宁并没有停止战略转型的步伐。张近东接着又越来越清晰地看到,苏宁的未来方向还需要更深入地探索和调整。由此,第二次战略转移长征又开始了:从单一的空调经营转向综合家电经营。

5月24日,八大国有商场的总经理在媒体上联合发表了他们的看法,称“八大商场的联合主要是维护国家商业主渠道的作用,维护国家、消费者和企业的利益;我们要对国家负责,如果打价格战,企业损失不小,工厂也倒霉……”

转瞬之间,风云突变。过去亲如兄弟的盟友厂家,现在背道而驰成为竞争对手;原有的市场份额被蚕食,规模优势荡然无存;苦心打造覆盖全国的分销网络眼看不保……生存之路何在?翱翔云端的苏宁突然跌落深渊,生死危机突如其来地摆在了张近东的面前。这仿佛是一个哈姆雷特式的追问:变,还是不变?是生,还是死?这是个问题!

1993年1月南京空调市场启动后,由于苏宁在货源与价格上占了很大优势,公司为加快周转获取更大的市场份额,加大了广告投入,并让利给消费者。“这场空调大战,人们说是价格之争,其实我认为适销产品的货源之争才是本质。至于我们采取薄利多销的经营方式加快周转,那是企业正当的经营手段。”

开业之初,张近东面对首要问题是资金不足,区区10万元投下去,对于经营单台成本超过4000多元的空调来讲,无异于泥牛入海。但张近东决定“先卖货,后进货”。进出顺序一颠倒,资金链可保无虞。

1996年2月,张近东在一次高层会议上敲定了此次战略转型决策:从“批发重心”转向“零售重心”。

资金链与货源问题

然而苏宁几乎在一夜之间,就遇到了生与死的考验。

上个世纪90年代初短短三五年间,全国市场对空调需求的“爆发效应”,直接导致了各省市疯狂上马生产线。到1996年,全国已有300多家空调厂家,充斥着100余种品牌,产量暴增,竞争激烈。市场风向突变,迅速由供不应求转变为供大于求。

张近东想是将自己的底线和盘托出的时候了。24日与26日,他在媒体上两次把货源和价格优势公布于众,将自己的经营内幕一一道出。

因此,空调厂家遇到了一个十分头痛的问题:空调销售的季节性,导致空调生产出现季节性。虽然工厂可以在淡季时进行一些生产,库存一部分产品以供旺季之用,但工厂的资金能力、仓储能力毕竟有限,大量库存很难做到。

该年9月,苏宁为期10天的封闭式会议上,张近东陈述了自己的想法,他说:“谁掌握了零售渠道,谁就扼住了市场的咽喉。因为,从生产到消费有一个完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越明显,大家越关注下游,整机生产厂商、批发商就越依赖于零售商,零售商就越依赖消费者。因此竞争的焦点,将不再是采购供应环节而是销售服务环节,终端的效率直接决定了制造商的效益。这时传统的由生产商到消费者的正向物流,就会被从消费者到生产商的逆向物流所取代,这就是‘终端为王’。

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1993年底至第二年初的淡季里,苏宁一鼓作气,又向华宝、春兰、松下三菱、三洋等名牌厂家滚动投入超过一亿元的资金,得到的回报也十分诱人:与一般经销商相比,从华宝拿到的价格要低3%,从美的、江南等厂家拿到的价格甚至低过10%。

从那时起,张近东开始利用市场的供求落差和人们的心理落差,以他人的钱赚钱。6000多元一台的空调,张近东搬搬货,转手就能净赚1000多元!这显然比笨拙的现款现货买断经销来得更加高明。“唯有为客户提供超出期望值的精心服务”,才能使自己脱颖而出。于是三年内,张近东组织起了300多人的安装队伍。

1999年12月,有“中华第一商圈”之称的南京新街口,苏宁自建的18层苏宁电器大厦隆重开业,这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。随后,全国所有店都转变成了综合家电卖场,单店营业面积不但增加数倍,人流量也呈几何级数地增加,买电视的同时也买了空调,买空调的又买了微波炉,新装修了家庭的冲进来,一古脑打包买足……至此,第二次战略转型终于使苏宁的业态实现质的飞跃。

厂家要求商场淡季拿货,垄断着销售主渠道的商场坚决不同意:“一来不但要解决库存问题,还要占用大量资金;二来空调一年一个价,如果第二年降价,早进货不就吃大亏了,而且一旦卖不掉麻烦就更大,谁知道次年是不是‘凉夏’,”厂家于是无可奈何。

为了使苏宁的“物质流、资金流、信息流、服务流”更加迅捷及时,2006年4月,苏宁投入8000万历时9个月,牵手国际两大IT巨头IBM及德国SAP公司,实现了全新的SAP/ERP系统的上线,从此苏宁将彻底改变原有的管理模式和运营模式,脱胎换骨。

 

1991年5月份天气一热,张近东就销售剧增,口碑传播不但使企事业单位提着现金纷至沓来,连一些小经销商也争相前来拿货。现金流加速周转,资金突然变得不是问题了。

多年来,这一厂商博弈一直困扰着双方,厂家不能正常生产,而商家也为旺季拿不到货而头疼,以至每年一到空调销售旺季,工厂生产和商家拿货都像是一场战斗。

终结者诞生

1990年12月26日,张近东辞掉豪威公司的工作,以10万元自有资金,在南京宁海路60号租下200平方米两层楼的门面房,取名为苏宁家电,专营空调。

2007年1月20日,张近东以2006年度“CCTV年度经济人物”的身份,登上了代表中国经济领域最高成就的领奖台,获奖的理由是“一天开店52家……”利好之下,苏宁电器(002024,股吧)股价涨停于70.79元。张近东的身价也随即蹿升至170亿,成为内地资本市场创造的首个百亿财富英雄。

与此同时,苏宁的零售火爆更是让人不可思议。据苏宁电器副总裁金明回忆:“1994年4月23日,三菱重工中国区总经理倒角荣升在苏宁店面签名售机。那天虽然下着大雨——回家的时候水已经淹到膝盖上了,但三菱仅一个型号的空调就卖了400多台!当天总计卖了几千台空调。真是不可思议……”

张近东的分析是,南京空调市场与全国各地一样,通常由国有商场绝对掌控,他们通常在每年4月份空调市场刚启动时,去工厂订购提货、上柜销售,淡季则停止拿货,多年来大商场一直如此操作。

张近东一到炎夏季节,就与哥哥一起光着膀子大干快上。“从那时起,服务就成了苏宁唯一的产品。这样的基因一直在苏宁的生命中传承。”

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