格兰仕空调

格兰仕全品类网购市场遇挫 重塑品牌形象成当务之急

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被冠以“价格屠夫”的名号,格兰仕似乎不必委屈,至少在消费者眼里,那把高高举起的价格之刀曾推动了一种叫微波炉的舶来品的普及。然而当这种围绕价格构建的竞争...

被冠以“价格屠夫”的名号,格兰仕似乎不必委屈,至少在消费者眼里,那把高高举起的价格之刀曾推动了一种叫微波炉的舶来品的普及。然而当这种围绕价格构建的竞争策略被塑造成企业的核心竞争力并在其他品类复制,给品牌带来破坏力也会被放大。正如一位不愿具名的业内分析人士表示,如今这不仅不能困死对手,反而会伤及格兰仕自己。

《2018上半年家电网购分析报告》显示,除微波炉较为强势外,格兰仕其他产业均不具备竞争力。在线上市场,格兰仕的空调、冰箱、洗衣机都未进入销售量和销售额前十位,只能排在扬子新科等三线品牌之后。即便是在最为倚重的微波炉业务上,格兰仕也被美的牢牢压制,两者的量额占比之差超过20%。增长乏力的微波炉市场近年来被持续看衰,根据中怡康的数据,2017年微波炉市场规模仅增加了1%,反倒是与其部分功能重叠的电蒸箱、蒸汽炉等产品风生水起,对微波炉市场形成挤压。对于格兰仕而言,这绝非好消息。

格兰仕在电商市场的全面下滑,从一个角度印证了其多元化实践陷入泥淖。虽然格兰仕多年来坚持在自己最擅长的家电制造领域做好产品、做强产业,但“五指”始终未能攥成拳头,形成合力。

2018年,格兰仕高调喊出要向全球亮剑,做有品质的“国民家电”。对此,有业内人士分析认为,格兰仕虽然将微波炉做到了质优价廉,但其他品类产品的品质一直与格力海尔、美的这样的领军品牌有差距,加之没有突出的核心技术和长期以来与品质、高端相去甚远的形象定位,格兰仕很难成为“优质”的象征。

丰满的电商雄心与骨感的业绩

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尽管格兰仕也在反思,但多年奉行的低价策略限制了其产品创新力和品牌溢价力的,没有价值支撑单纯强调“总成本领先”无异于沙上筑屋。

三次战略调校与重塑品牌形象

一个典型的例子是,已经陷入沉寂的格兰仕互联网子品牌UU,当年在被谈及竞争优势时,有媒体总结为:继承了格兰仕的“价格杀手”本色,折扣力度大。2012年初入电商,格兰仕用999元滚筒洗衣机切入市场的屠夫姿态便被批“吃相难看”,即使现在,格兰仕空冰洗等产品的价格也只有行业领先者的几分之一。美的能在微波炉上完成对格兰仕的反超,也是基于高端转型这一武器。

格兰仕的互联网雄心爆发于2014年。这一年7月,格兰仕官方商城正式向全网开放运营,经营产品包括微波炉、空调、洗衣机、冰箱及各类生活小家电。同年,为了迎合80、90后年轻一代消费人群,格兰仕推出了互联网专属品牌UU。

不过,电商平台接下来对格兰仕的产品、营销及管理策略提出了巨大挑战,将近5年的线上销售数据与其他品牌进行横向对比,格兰仕的成绩不仅远低于“赶超”的预期,还被一些后发品牌逆袭。格兰仕的相关负责人透露过一个数据,来自电商的白电销量已经占据格兰仕总销量的30%。这是一个还不错的成绩,但其他品牌显然在电商上的发力更为迅猛且具有成效。

事实上,在年轻消费群体崛起和消费升级需求的驱动下,品质生活理念及改善型需求成为拉动家电全渠道销售的最大动力。在家电网购市场,产品结构正进一步向高端化转移,价格不再是消费者选择购买的决定性因素。“格兰仕对电商渠道的认识存在偏差,希望将极致的价格策略也复制到电商领域。”该分析人士指出。然而在这一全新领域,格兰仕没有如愿迎来第二个春天。

2015年,格兰仕提出打破传统家电的边界,围绕消费者生活圈构建G+智慧生态圈。做到这一点除了“想象力”,更重要的是植根于消费市场的庞大产品规模和影响力,与海尔、美的这样的巨头相比,格兰仕能吸引多少合作伙伴将自己的内容和服务能力嫁接到其硬件上,搭建自己的智能家居生态?

五年来,急于破局的格兰仕进行了三次较大规模的战略调校。2014年,全面进军电商,希望在全新领域里找到机会。然而从2018年上半年家电网购市场呈现的发展态势来看,随着各领域线下品牌竞争格局复制到线上,格兰仕借线上实现突破的机会已经大大减少。

格兰仕集团总裁梁昭贤曾表示:“企业发展需要变道,变道是要让我们减慢一点速度,同时调整方向。”在外界看来这更像是他对此前发展模式的反思,反映出格兰仕希望寻找新的起点,树立新的品牌形象。对于年届不惑的格兰仕而言,亟须一次重生。

上文提到的业内分析人士认为,格兰仕的多元化目标过于宏大,各类产品都没有实现市场的根本性突破,而消费者对格兰仕的认知依然停留在微波炉企业。此外,以价格为中心的竞争策略严重透支了消费者对于格兰仕品牌和产品价值的认同,扭曲了格兰仕的品牌价值。

根据工信部赛迪研究院发布的《2018上半年家电网购分析报告》,格兰仕空调、冰洗产品的零售量和零售额无一进入线上市场前十,当家业务微波炉也被老对手美的逐渐甩开距离。格兰仕各品类在电商市场的集体遇挫,意味着其过往将成本控制到极致的发展战略已至尽头。

在整个家电市场的大环境发生根本性变化的背景下,格兰仕也急于攫住企业从以生产者为中心转变为以消费者为中心的趋势,完成从经营方略从“价格”到“价值”的逆转。2015年,梁昭贤在某场合公开宣布,竞争不再以价格为中心。然而企业的发展惯性及其投射到消费者和同行心目中的认知惯性,还是裹挟着格兰仕沿既有轨道缓慢滑行。

格兰仕厉兵秣马互联网,雄心勃勃推出电商子品牌,步子可谓不小,在家电业低迷的当时,与其他家电企业站在了同一起跑线上,让自己觅到了突围的机会。格兰仕还将自己的电商经验和心得提炼为“产业电商”发展模式,并借助媒体进行传播。

在线下市场格局基本固化的情况下,格兰仕寄希望于新的市场和新的策略,一方面避开线下渠道的短板,另一方面藉此挑战传统白电巨头。为此,格兰仕针对白电销售体系架构进行了调整,专门成立了电商公司。

全线产品遇挫与甩不开的低价形象

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他认为,格兰仕目前最大的挑战是发展战略不清晰进而导致摇摆跟风。短期来看,加大品牌建设,逐步重塑品牌形象是当务之急,应当针对不同的消费者制定不同的产品和价格战略;长远而言,在强化制造能力长板的同时,需要调整和聚焦产业发展重点,不再盲目扩张。“市场占有率不会一夜之间发生改变。”他说,“电商市场就是格兰仕市场表现的放大器。”

格兰仕的空调业务之前发展势头不错,2014年前后业务收入占集团营收的30%,在国内品牌的排名也曾上升至6到8名,但短短几年迅速下滑,如今线上和线下销量都被挤出前十位。起步较晚的冰洗产业则一直没有找到感觉,实力也最弱。格兰仕未来准备全力打造新竞争点——厨房电器,还描绘过“新厨房”的美好蓝图,但诸多营销活动之后,蒸箱、烤箱、洗碗机等延伸产品并没得到市场青睐,销售成绩平淡,远未实现预期中的品牌和产品溢价提升。

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