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技术的海尔:自我否定到自杀式研发

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在海尔工业园内,随处可见自我否定的字样,这些折射出海尔的是非观,既永远以用户为是,以自己为非,不断否定自我,挑战自我,重塑自我。这一是非观体现在企业管...

  传统空调和匀风空调的最大区别在于,前者是将冷风送出之后再与室内空气混合实现降温,而后者则在送风之前就将冷风和室内空气提前做了混合处理,给人体的直接感受好像制冷效果没有传统空调那么好,实际确是恰恰相反。因为在冷空气进入室内之前多了一道混合环节,双重混合加速了室内温度的下降。

  在许多观察者看来海尔是一家管理型的企业,它的领导者以管理才能著称,企业本身也得益于此,这是扣在海尔头上想摘却摘不掉的一顶帽子。而基于技术层面的自我否定和创新能力往往被淹没在大众对其管理模式的追捧之下。

  套用在海尔身上便是“管理的海尔”。不过结合海尔近两年推出的产品以及在智能家居领域的布局,加上基于对“工业4.0”的认识施行的互联工厂战略来看,海尔正试图向外界展示一个不一样的海尔,以凸显技术创新能力颠覆大众对品牌固有的认知。这在一定程度上,也可以视为海尔“自我否定”的一种。

  “没有成功的企业,只有时代的企业”,这句话同样出现在海尔工业园的醒目位置。在海尔看来,一家企业必须时刻把握住时代的脉搏,时刻准备作出改变适应时代,以变致胜,在变中求胜。一家成功的企业最大的风险是不变,要么自杀重生,要么他杀淘汰。

  海尔工业园的一间体验馆中,一边摆着海尔曾经推出过的空调,我们姑且称之为“传统空调”,一边摆着最新的健康匀风空调,从传统空调出风口送出的冷风直接吹到人身上,寒意逼人,而匀风空调在送风之前先将冷风室内空气混合均匀之后再送出,给人体的感觉更为柔和自然,海尔在宣传中将其称为“自然风”。

  从这个角度看,“自杀”并非字面意义上的自杀,而是在破中求立,置之死地而后生。对于创业团队来说,创业是个从0到1的过程,而对海尔这样的内部创业来说,则是从1到0,再到1的过程。首先要丢掉海尔业已形成的思维模式和资源优势,将自身归零,然后轻装上阵完成从0到1的过程。这是我所理解的海尔“人人创客”战略的精髓。

  负责空调研发生产的雷永锋最近有些苦恼,海尔最新推出一款可以有效防止“空调病”的健康匀风空调,却不知道如何将其中所采用的革命性的技术准确地描述给消费者。为此海尔组织了多次的研讨分享会议,参会人员中有海尔空调的用户,时尚、数码达人以及自媒体人。寄望从这些人身上找到突破口。

  在海尔工业园内,随处可见“自我否定”的字样,这些折射出海尔的是非观,既“永远以用户为是,以自己为非,不断否定自我,挑战自我,重塑自我。”这一是非观体现在企业管理中,也体现在技术创新上。在海尔推出的每一款新产品身上,都能够找到对上一代产品的否定痕迹。

  问题在于,很多情况下海尔在面向普通消费者时,不知如何准确地描述企业想要传达的信息,以至于明明在技术领先的情况下,无法让产品引发规模化的市场效应,很难避免被对手后来居上的局面。

  将两台新旧产品摆在一起对比,这自然需要一些勇气,要知道海尔的许多在售产品采用的仍然是传统的制冷技术。但唯有对上一代产品毅然决然地做出否定,才能凸显出新产品在技术上的创新和优势。

  在产品研发中,也可以找到海尔的“自杀”迹象,一款名为天樽的空调推出不久,海尔就根据收集到的用户反馈研发出新一代产品,在降噪技术、机身材料、制冷技术等方面直接对上一代产品做了否定。这对于仍然在市场上销售的上一代产品无异于一种“自杀”行为。而第二代产品周期尚未结束,第三代就已经研发完成,再一次对上一代产品做出否定。

  研发团队的压力除了来自企业本身的自杀式文化外,还来自众多竞争对手,雷永锋说海尔刚推出第一代圆形机身、“风洞”造型的产品,就被某厂商通过微创新的方式抄袭而去,这种情况根本无法避免。所以按照我的理解,海尔自杀式研发背后还有另一层的逻辑是:与其被对手杀死,不如先自杀。

  在试图向大众展示企业“技术”一面的过程中,海尔延续了一贯的自我否定,方式上甚至有些破釜沉舟。“技术的海尔”同样还贯穿在其自杀式的产品研发中。

技术的海尔:自我否定到自杀式研发

本文引用地址:

  

  特别是对于制造业而言,驱使一家企业向前的根本动力在于创新,但由于企业在生产管理模式和市场战略上的特点,往往被外界贴上不同的标签,这是不可避免的。日本家电巨头索尼和松下就常常被人们以技术和营销作为区分。索尼在技术上的偏执和松下在营销上的成功,催生出“技术的索尼,销售的松下”这一说法。

  自我否定

  自杀重生

  “自杀式研发”在某种程度上更像是一套充满智慧的商业哲学,对手要干掉我的某个产品,不等它干掉,我先用新产品自己将自己干掉,等对手赶超我上一代产品时,我已经站在了新的高度上。永远走在对手前面,不给自己留后路,也不给对手留机会。

  两条路中海尔选择了由其价值观基因所决定的自杀重生,在对外界解释为何在企业平稳发展期掀起变革时,张瑞敏多次提到“自杀”这一字眼。从其主导的“人人创客”模式来看,表面上是把海尔分拆为不同的内部团队,将企业从大变小了,实际上从一个大的组织变为若干个小组织,失败的几率便随之降低了,因为企业“由一条命变成了千百条命”。

技术的海尔:自我否定到自杀式研发

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