志高空调

第40期:志高空调高端战略转型:小象如何跳舞?

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Industry observationIndustry observationIndustry observation 小象如何跳舞? “在很多人的眼里,拥有20多年历史的志高,无疑是当地的大企业,部分志高人也有...

  “一个平台,两个中心,三个机制和四个着力点,这是我们的战略体系,借此推动企业转型发展”,黄兴科说。他进一步解释,在这个战略体系下,志高将由制造企业转型为平台型企业,划小经营单位,职业经理人转型为合伙人、老板和创业家,提升全球资源整合及价值创新创造能力。

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结语

  在智能家电的浪潮中,志高在2009年就开始布局云战略,并在2012年推出了全球首台智能云空调,实现了与全球消费者、产品的三方交互。尝试由“卖产品”转向卖“产品解决方案“,对传统商业模式进行颠覆,而其搭建的智能云空调大数据平台发挥了至关重要的作用,被定义为未来志高空调市场致胜的核心能力。

  其次,改变营销与制造之间的流程关系,都自负盈亏、自主经营和独立核算,前者代表用户向后者购买产品。其三,建立“共创、共享、共赢”的长效机制。其四,四个着力点包括品牌力、产品力、运营力和服务力。

   从2014年下半年延续至今年五一的空调价格战落下帷幕,标志着空调业正式迈入了全新的转型调整期。伴随着互联网+带来的冲击,未来几年家电市场的竞争必然非常惨烈,“马太效应”愈演愈烈,洗牌再次展开,所有的空调厂商都在积极寻求差异化、个性化的转型发展之道。智能家居和智能家电时代的兴起,无疑给厂商提供了一个绝佳的机会。志高空调以大数据作为切入点,挖掘服务的价值,为其自身品牌高端转型打下了一张王牌,也为行业转型发展提供了一个可资借鉴的案例。

小象如何跳舞?

  数据显示,实施高端战略以来,志高空调高端产品销售占比得到了提升和改善,V系列等销售占比达到30%以上。

坚持做空调 不打价格战

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  因为在他看来,在当前的行业队伍中,志高依然是头小象,但是要主动接受折腾,要再次在世人面前展现舞姿。

  在新经济形态的风口下,家电行业产能过剩、价格战、渠道多元化等问题已成痼疾,转型升级势在必行。从目前空调行业主流品牌转型来说,格力奉行集权化、重资产以及正大步迈向多元化;海尔坚持最前沿的战略理论设计和破坏式创新;而美的则继续发挥其成熟的事业部体制、职业经理人机制与相关多元化,并且融合了格力与海尔的某些特点。

  据中国经济网记者了解,目前在企业内部,已经孵化了佛山邦客电器、志高工程、志高贸易等创业型公司,品牌、实验室、技术、人力资源等职能部门也正在进行的市场化创业尝试,进入实质或规划阶段。

  新年伊始,志高空调创始人李兴浩宣布,公司经营管理体制由“董事会集体负责制”转为“总裁负责制”。全面启动“从硬到软、从点到面”的系统性化转型大幕,构建起“高端战略”和“智能云空调”的两大战略支撑点,这也为整个中国空调产业开创和探索新的产业红利和驱动提供了方向。

  二十余年来,志高一直专注于空调,从创业的300万元发展到上百亿元规模。在转型之路上,会否逐步向综合家电的多元化发展?黄兴科的是否定的。“多元化是种诱惑,因为它能迅速把企业做大。但我始终认为,专业化道路是立企之本,只有做专做精做透,才能把企业做强。”

  “但就目前而言,我们对于用户体验数据的识别、收集、分析、处理、加工、深度开发和增值创造,做的还远远不够。” 黄兴科说。他表示,未来要做好用户增值环节,重点挖掘数据背后的价值,从卖产品过渡到卖平台,在看不见的渠道、平台、互联网衍生服务赚到钱。

  对组织架构和治理模式进行这系列调整,用黄兴科的话讲则是“要在实战中真刀真枪的练兵”。而一切都是为了提升效率,布局深层次改革。他甚至提出,凡是“不以市场为导向、不以用户为中心”的职能职责及流程,都必须保持高度警惕,并采取一切可能的措施去纠正。

  “在很多人的眼里,拥有20多年历史的志高,无疑是当地的大企业,部分志高人也有类似感觉。然而,时至今日,与不少同行企业,或者其它新生企业相比,志高还能算什么大企业?即使我们能勉强进入大企业阵营,又有多少可以让我们骄傲的真实资本呢?”。2015年4-5月,志高空调副董事长兼总裁黄兴科在内部刊物上连发两文,发出了这样的疑问,并借此阐述了未来转型目标和路径。

  当前空调行业终端销售不畅,走势低迷,价格战频繁上演。对此,黄兴科表示不会参与。“志高一向主张价值战,价格战无论在哪个时期都不是一件好事,会损害企业与行业,最终损害到消费者的利益,目前空调行业部分厂商打价格战,更与空调行业所处转型升级的市场大环境格格不入。我也认为,在未来竞争中,只有真正掌握行业高端前沿技术的企业才能最终领跑行业。”

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